在调味品行业陷价格战激烈竞争的当下福建管件胶厂，卡夫亨氏试图走出条不同的路。
“我们不会在价格战上耗费过多资源。”在FBIF2026食品饮料创新论坛期间，卡夫亨氏总裁肖求接受时代周报记者访时直言。
卡夫亨氏是全球大的食品与饮料公司之，旗下拥有亨氏、味事达等多个覆盖中式与西式调味的，其中亨氏在很多消费者心中是番茄沙司和婴幼儿辅食的代名词，味事达则是广东人餐桌上的标配。
在肖求看来，质价比并不等于味地低价，而是消费者对单位价值的重新衡量。“我们仍需和所有同行起努力，创造多的消费者应用场景，共同促进品类增长。”
而要实现这种价值衡量的变化，卡夫亨氏在市场的调整入到产品和渠道上。肖求坦言福建管件胶厂，随着售渠道被即时售、会员店、折扣店、线上平台等切成细的场景，过去的“大单品通吃全渠道”模式已难以适配多元化的渠道需求，弊端日益显现。
同时，他还指出，在调味品行业整体结构中，B端餐饮渠道销量占比过65，是对主力市场，但卡夫亨氏过去重心聚焦C端，B端业务布局薄弱，营收仍以C端为主。
基于此，在价格战之外，卡夫亨氏正在重构自己的增长模型：在C端，它要把番茄酱从蘸薯条带进中式厨房；在B端，它则要补上过去薄弱的餐饮渠道能力；在渠道端，它要用不同规格和产品矩阵适配即时售、商、会员店和下沉市场。
价格战之外，破大单品通吃模式
在消费行业，价格战已经成为常态。对于选择不主攻价格战的企业而言，大的问题是：如果不入局，凭什么保持在场？
肖求给出的答案，是拒将番茄酱简单视为个增长见顶的存量品类。“卡夫亨氏不认为目前调味品市场是存量竞争市场，尤其是番茄酱品类。”他在访中强调，番茄酱仍需要通过多应用场景开增量，而不是在既有份额里反复拉锯。
这种认知差异，也决定了竞争维度的不同。如果个品类的消费场景被“锁死”，终只能在同款、同规格、同渠道之间陷入价格恶斗；但若能切入新的场景，竞争逻辑就从谁便宜转向了谁能提供稳定、本土的解决案。
长期以来，消费者对番茄沙司的刻板印象仍是“蘸薯条”，这在肖求看来恰恰是增长的瓶颈。
他所带的团队敏锐地察觉到，由于长途运输致的生鲜番茄风味不足，不少厨师和庭开始将番茄沙司用于番茄炖牛腩、糖醋菜等中式烹饪，以换取稳定的酸甜平衡。这构成了卡夫亨氏跳出价格战的核心逻辑：与其在蘸酱场景里比价，不如把产品带入频的中式厨房。
为此，卡夫亨氏开始围绕番茄炒蛋、糖醋类国民菜式进行场景教育，解决新鲜番茄品质不稳、调味比例难控等痛点。同时，针对本土需求出减糖减盐的番茄沙司、配料精简的番茄肉酱，将原本纯西式的酱料延伸至拌饭、拌面等中式主食场景。
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但不卷入恶价格战，并不意味着对消费者的价格敏感视而不见，而是要重构质价比体系。
肖求向记者分析称，质价比的本质是消费者对单位价值的重新衡量。卡夫亨氏正通过包装规格与售价的组重构价值等式，例如针对致价比需求，提供大容量庭装以降低单克售价；针对情绪价值与便利需求，则出人食快煮意面等差异化产品。
这套逻辑背后，是不再依赖“大单品”通吃模式，而是通过多规格、差异化产品矩阵，兼顾溢价与不同消费层的需求，在不伤及根基的前提下，阶段触达不同消费层。
肖求坦言，亨氏产品的售价虽处于赛道位，但这背后是原料与工艺的支撑。但在当下的环境下，单纯谈品质已然不够，须让消费者在具体场景中直观感受到溢价的理。真正危险的从来不是低价，而是只剩下低价。
这正是调味品行业的十字路口。当渠道透明化与白渗透接踵而至，唯有证明自己不仅仅是瓶可替换的酱料，而是稳定的风味来源与低的烹饪门槛。
对卡夫亨氏而言，增长不再仅仅来自货架上的争夺，来自对番茄酱使用式的重新定义。只有度嵌入庭的日常菜谱，才能在价格战的红海之外，开辟出真正的增量空间。
重做渠道，迎战即时售
产品分层背后，跳出价格战只是其，另层面则是售渠道的裂变。
过去，个成熟大单品可以覆盖商、电商、便利店和经销商体系；如今，折扣渠道需要大包装，会员店需要供款，即时售需要小规格和人食，线上线下还要避同款比价和窜货。
在今天的售市场，以往“瓶酱全国”的法早已失，渠道已不再只是单纯的货终端，而是在反向定义产品规格、价格体系，甚至供应链结构。
肖求在与记者交流时坦言，卡夫亨氏过去曾经采用“大单品通吃全渠道”模式，其标准化产品已难以适配日益多元的渠道需求，弊端逐步凸显。
目前，卡夫亨氏已完成全渠道产品分层：针对美团、小时达等即时售场景，出30克小包装、人食便携装，适配夜宵等即时消费需求；而在线上电商与线下商，则分别布局差异化产品矩阵。
这种转变在即时售域表现得尤为剧烈。传统调味品消费多为庭囤货，具有大包装、低频补货的特点；但随着即时售兴起，消费场景正向“顿即消”的碎片化转变。消费者可能不再需要整瓶番茄酱，而只需满足次露营或顿单人简餐的临时补货。
商务部研究院数据显示，2026年我国即时售规模预计将突破1万亿元。肖求对此有着清晰的判断，这业态并非单纯依赖补贴的短期产物，而是售履约与本地需求度结后的然结果。
他在对话中提到，即时售满足的是“足不出户”的刚需，即便补贴退潮，消费者的即时采购习惯也不会消失。而当渠道走向碎片化，随之被重塑的然是底层的供应链逻辑。
肖求透露，卡夫亨氏正通过柔排产和前置仓网络，万能胶生产厂家加速向小批量、多频次、快响应模式升。计划端，通即时数据进行动态预测；生产端，改造产线以优化换产流程；仓储端则构建分布式仓网。这种原本属于互联网平台的即时响应逻辑，正度嵌入传统食品工业的肌理。
但渠道定制并非简单的规格数字游戏。肖求向记者强调，只有当定制包装真正对应具体场景时才有意义，否则只会因SKU过度膨胀而损害利润率。
与此同时，头部售商的角也从货架提供者转变为产品定义者。以卡夫亨氏与山姆的作为例，多款属酱料均由双共创研发。
肖求举了个并不成功的例子：卡夫亨氏过去曾出辣番茄肉酱，但后期通过终端销售反馈发现，番茄肉酱类产品的核心客群是宝妈和儿童庭，而辣味标签会劝退这些核心消费者。
这个案例的价值在于，它说明渠道共创并不是简单开发供款，而是用终端数据纠偏产品判断。基于这反馈，公司快速迭代产品，优化与定位。
大的变化，是卡夫亨氏对下沉市场认知的重估。肖求透露，公司内部曾长期认为，亨氏作为西式酱料头部，核心消费群体集中在、二线城市，下沉市场需求薄弱。
但实际反馈并非如此，比如乌鲁木齐番茄意面单品销量出现爆发式增长；重庆以麻辣饮食为主，但卡夫亨氏当地业绩增速突破60。很多外资过去默认“二线=端消费”，但市场真正复杂的地在于，消费升和下沉渗透往往是同时发生的。
而在下沉市场，卡夫亨氏并不认同“经销商被淘汰”的论调。
肖求向记者解释称，海量夫妻店和村镇终端仍需优质经销商提供本地化服务。因此，渠道重构的本质是建立套的分工机制。对卡夫亨氏而言，过去的“大单品时代”正在落幕，取而代之的是复杂的全渠道协同。
补课B端，外资中场换挡
卡夫亨氏的战略转向，终落在两个层的问题上：如何补上B端短板，以及外资食品公司，如何在市场重新变快。
长期以来，亨氏在消费者心智中接近个C端。但在调味品行业，真正庞大的消耗量，其实长期隐藏在餐饮后厨。国统计局数据显示，2025年全国餐饮收入57982亿元，同比增长3.2，这也意味着餐饮后厨仍是调味品企业绕不开的核心增量池。
肖求对记者表示，过往卡夫亨氏重心聚焦C端，B端布局薄弱。但在调味品行业整体结构中，B端餐饮渠道销量占比过65，是对的主力市场，这意味着B端存在巨大的补齐空间。
在调味品江湖，C端决定认知，B端则决定规模与复购。然而，耕B端并非简单地将庭装放大为商用装。
肖求在受访时指出，餐饮客户在意的不是故事，而是出品稳定、后厨率与成本控制，餐饮老板在后厨购买的是标准化调味案。进入B端后，要任务是产品的本土化改良。以亨氏番茄沙司为例，针对中式烹饪对红亮泽的需求，卡夫亨氏正研发属餐饮，试图通过案解决痛点。
这意味着，卡夫亨氏做B端，非仅仅多几桶酱料。肖求透露，B端业务目前处于爬坡阶段，随着产品痛点的解决与渠道下沉，未来两年有望迎来快速增长。
而真正的终挑战，是百年外资食品巨头，如何让组织逻辑跟上瞬息万变的节奏。
过去很长时间里，“外资转身慢”几乎成了消费行业的共识。外资企业常被诟病决策链路长、流程繁琐，尤其在面对本土小步快跑、快速试错的法时，容易显得转身缓慢。
不过，肖求并不认同这种简单判断。他对时代周报记者表示，并不是所有外资企业新品上线流程都比本土企业长，很多线也有严谨的新品流程，这是为了保护消费者体验，对负责。
但他承认，过去款新品从立项到上架，全球流程可能需要几个月、年甚至长时间。现在，通过赋予本土团队决策权，卡夫亨氏已将核心新品的迭代周期缩短约50—70。针对些度切入本土场景的产品，全球总部将决策权下放至区，简化审批流程，提对本土市场的响应率。
对跨国消费公司而言，真正难改的往往不是个流程，而是整套总部时代形成的惯。
肖求对时代周报记者表示，外资在中场换挡时，大的对手不是外部速度，而是内部认知的温差。外部快是结果，要快起来，企业须真正理解市场“多维度、非线”的复杂。线城市消费升、下沉市场质价比需求、即时售崛起、区域口味差异和渠道碎片化，并不是线变化，而是同时发生。
对卡夫亨氏而言，层的进化在于将市场的复杂转化为组织的决策能力。只有当研发、供应链与决策权真正融入市场的日常节奏，外资的“中场换挡”才不仅仅是种姿态，而会成为下轮增长的真正起点。
当市场不再只有种消费者、种渠道和种厨房时，外资食品公司的“二次本土化”，也不再只是次营销翻译，而是场组织、供应链与增长逻辑的重构。
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